Главная | Пресс-центр | Публикации в СМИ | Кручу-верчу
Публикации в СМИ

Кручу-верчу

Все больше компаний предпочитают страховаться от риска внезапного увольнения ценного специалиста.

Как правило, в них обязательно есть несколько сотрудников, отвечающих за относительно близкий круг вопросов. Более того, некоторые перешли уже на сложные модели управления, при которых почти любое решение может быть принято только целой рабочей группой. Но зачастую излишняя конкуренция между сотрудниками оборачивается ухудшением морального климата в коллективе и высокой текучкой кадров. Так какую модель предпочесть? Управляющий директор группы B&S Ваагн Манукян уверен, что отказываться от конкуренции между сотрудниками все же не стоит. Однако руководитель группы подбора персонала направления «IT/Телекоммуникации» кадрового агентства Юнити Елена Тимошкина напоминает, что в компаниях, культивирующих «соревновательный» дух, лояльность кадров будет невысока.

ВААГН МАНУКЯН, B&S:
«Если мы говорим о двух кандидатах, взятых на одну должность и выполняющих почти одинаковые обязанности, но имеющие чуть разные названия специализации, то такая конкуренция зачастую уместна. Бизнес постоянно усложняется, и барьеры входа и выхода из процесса становятся очень высоки. С уходом специалиста, обладающего знаниями одного из бизнес-процессов, может быть нарушена вся цепочка реализации проекта.

Для того чтобы этого избежать, в современном бизнесе используется матричная модель управления. Наша компания не стала исключением. Построить эффективно действующие проектные команды сложно, это требует больших усилий и времени. Лучше переходить к ним постепенно, через промежуточное звено – так называемые матричные структуры. Суть их заключается в создании временных групп для решения новых задач, и включающих в себя специалистов из разных подразделений.

Сотрудники управляющей компании постоянно заняты в составе рабочих групп в разных проектах и бизнесах компании. Использование правильной ролевой подчиненности между участниками управления резко повышает эффективность управления.

Для нового проекта создается рабочая группа из специалистов управляющей компании и специалистов профильной компании. Эта команда разрабатывает концепцию деятельности и несет ответственность за конечный результат. Повышается компетентность персонала, при соприкосновении, возможном столкновении мнений решаются ключевые вопросы. Обеспечивается необходимое качество взаимодействия нового подразделения с остальными управлениями и отделами компании.

Управление бизнес-процессами требует ежедневной работы специалистов финансового, юридического, аналитического департаментов. При матричной модели можно быть уверенным, что решение принято на основании мнения профильного специалиста с учетом ситуации в проекте и группе компаний в целом.

Помимо этого, высококвалифицированные специалисты, работающие в составе управленческой команды группы, могут работать сразу на несколько проектов. Так, например, инвестиционный аналитик может работать над проектами на Украине и в Литве, а также рассматривать потенциал уже готовых объектов и только предлагаемых к реализации».

ЕЛЕНА ТИМОШКИНА, «Юнити»:
«Любая ситуация, связанная с дублированием функций или пересечением обязанностей специалистов, зависит прежде всего от целей компании, ее стратегии поведения на рынке и задач развития.

Например, довольно часто в крупных фирмах у менеджеров по продажам действует правило: 2 к 1. Это означает, что два менеджера работают с одним клиентом. Правило опробовано во многих секторах рынка и получило стойкое положительное одобрение у руководителей компаний или подразделений. Сделано это для того, чтобы менеджеры не зависели и не «прикреплялись» к одному клиенту.

Но если мы говорим об однотипных должностях и простых задачах, поставленных перед сотрудниками, то дублировать должностные обязанности подчиненных все же не стоит. Искусственная конкуренция – не очень хороший стимул к мотивации. Чаще всего через короткое время такой метод управления приведет к внутренним конфликтам между сотрудниками и нарастанию напряженности в отношении с другими подразделениями компании. Непонятность цели в управлении ведет к потере времени и сокращению ненужных для компании сотрудников. А это еще один дополнительный неприятный момент для руководителя – поиск повода, а затем процедура увольнения сотрудника.

Решение вопроса в пользу отсутствия внутренней конкуренции дает сотрудникам компании дополнительный положительный мотив лояльности к своей компании. В качестве примера мы можем рассмотреть вакансии представителей любых крупных торговых компаний или компаний по продаже услуг. Обычно все такие представители имеют одинаковые должностные обязанности. Основной целью их работы является охват клиентов по территориальному признаку. Такая задача, с одной стороны, означает равные возможности для всех торговых представителей, однако личная мотивация каждого сотрудника играет здесь исключительную роль. Результаты у всех торговых представителей будут зависеть только от личного участия и компетенции кандидата. Внутренняя конкуренция между сотрудниками не станет влиять на их результаты, так как клиенты могут быть разными в зависимости от территориальной принадлежности».

Поделиться в сетях:

Вы можете оставить свои данные в форме ниже, и наши специалисты обязательно свяжутся с Вами.