Главная | Пресс-центр | Публикации в СМИ | Нематериальная мотивация способна приносить прибыль
Публикации в СМИ
01.09.2009 Журнал «Новости торговли», №8-9 (135)

Нематериальная мотивация способна приносить прибыль

Роль нематериальной мотивации в управлении персоналом в кризисное время возрастает. И дело не только в том, что денег стало меньше. Сотрудники нуждаются в моральной поддержке.

Казалось бы, в нынешней ситуации проблем с мотивацией и эффективной работой персонала быть не должно: сотрудники понимают, что за их спинами стоят тысячи уволенных, готовых работать больше и за меньшие деньги. Это уже мотивация к более качественной и эффективной работе. «Компании не должны как-то особенно подталкивать своих сотрудников к эффективной работе. У них должна быть сильная внутренняя мотивация, и сотрудники должны понимать, что, в любой момент их место могут занять более эффективные менеджеры, но если им вместе с компанией удастся пережить непростые времена и добиться хороших результатов, то они смогут сделать успешную карьеру внутри своей компании или перейти на более интересную высокооплачиваемую работу в другой компании, считает руководитель отдела по работе с розничными сетями и сектором FMCG рекрутинговой компании Antal Russia Лилия Маслова. Сейчас работодатели не готовы брать неопытных и немотивированных сотрудников и тратить время и деньги на их обучение и развитие. Сейчас нужны люди, нацеленные на четкие показатели».

Но на практике все оказывается иначе: внутренней мотивации недостаточно, мотивировать персонал не легче, чем до кризиса, а сделать работу эффективнее - еще сложнее. «Без плотной, усиленной работы мотивация сотрудников вряд ли будет расти, особенно в такой непростой ситуации, как сегодня», - утверждает директор по персоналу компании SUN InBev, OJSC (Russia) Алина Рыженкова.

Открытость и прозрачность.

Проблема заключается в том, что в условиях окружающей нестабильности и многочисленных увольнений сотрудников во всех областях, включая ретейл и FMCG, персонал оказался демотивирован. «Вопрос поддержания позитивного морального климата в коллективе очень важный. Большинство компаний не может сейчас увеличить выплаты, но сотрудники ожидают от работодателей выполнения обязательств, то есть сохранения зарплаты на прежнем уровне. Снижение зарплаты демотивирует, - отмечает директор по консалтингу «Агентства Контакт» Алена Занегина. - Необходима всяческая поддержка персонала, чтобы ни в коем случае у сотрудников не возникло ощущения, что если они уйдут, то на их место найдется 20 таких же».

«Нужно гарантировать сотруднику занятость и возможность заработать деньги даже в условиях изменения системы стимулирования труда. Добиться понимания сотрудником того, что именно от результатов его труда зависит будущее компании, реально проявлять нематериальную заботу о хороших сотрудниках, следить за психологическим климатом», - считает руководитель группы подбора персонала кадрового агентства Юнити Светлана Куличева.

Важность выполнения обещаний, данных персоналу компанией, осознают руководители служб по персоналу ряда розничных и FMCG-компаний. «В связи с кризисом мы не понизили зарплаты, не убрали медицинскую страховку: при оптимизации расходов мы стараемся не трогать затраты на персонал», - говорит директор по персоналу компании adidas Group, Russia, CIS Нина Непомнящих.

«По результатам 2008 года все получили свои бонусы. В этом году мы решили сделать бонусы 50/50: 50% - от личного вклада в работу, 50% - от оборота компании. У нас не произошло увеличения численности персонала, но мы и не сократили в офисе ни одного сотрудника», - рассказывает директор по персоналу компании «Касторама Рус» Ольга Дремалова.

«В кризис в компании бонусная система не изменилась, и критерии KPI, по которым сотрудники получают бонусы, тоже не изменились», - добавляет Алина Рыженкова.
Однако многие компании все-таки вынуждены сокращать персонал или заработные платы. По данным Центра аналитических исследований Кадрового холдинга «АНКОР», в первой половине 2009 года более 35% розничных компаний сократили численность персонала, 18% запланировали это сделать. В этом случае, по мнению экспертов, чрезвычайно важна открытость, прозрачность действий руководства. «Когда перед компанией встает задача оптимизации численности персонала, то к процессу принятия решений должны быть привлечены руководители высшего звена. Решение, на мой взгляд, должно приниматься по результатам работы каждого из кандидатов на увольнение. Кроме того, лучше, если такое решение будет принято коллегиально, таким образом компания может избежать риска потерять профессиональных сотрудников неугодных тому или иному руководителю, говорит Лилия Маслова. Ведь сейчас некоторые «слабые» руководители считают, что в условиях кризиса можно найти причину избавиться от неугодных сотрудников, которые подчас сильнее их самих и могут составить им конкуренцию».

К тому же «прозрачность» принимаемых руководством решений позволит избежать нервозности среди персонала. «В условиях кризиса становятся важны такие элементы корпоративной культуры, как открытость коммуникаций и прозрачность принимаемых решений, - утверждает менеджер по операционному управлению отдела рекрутмента «АНКОР Розница и гостеприимство» Анастасия Свешникова. - Другими словами, принимая непопулярные решения, такие, как сокращение персонала и снижение уровня заработной платы, компания должна объяснить сотрудникам, с чем они связаны, если они временные - то на какое время распространяются, и какие задачи будут стоять перед компанией и ее сотрудниками в новых условиях».

«При выборе - снизить зарплаты или уволить часть сотрудников - на мой взгляд, лучше уволить ненужных сейчас сотрудников и не менять условия другим. Но в любом случае, надо информировать сотрудников о том, что происходит в компании, объяснять им максимально честно; если снижать зарплату, то объяснить, что не кому-то одному, а всем, и причины, по которым это было сделано. Надо максимально прозрачно, максимально справедливо стараться сохранить те условия работы, которые были обещаны, и вести последовательную политику», - считает Алена Занегина.

Экономно, но креативно.

Сегодня компании стараются делать акцент на внутреннюю коммуникацию. «В компании проводилось исследование, результаты которого показали, что сотрудники в основном хотят быть информированы, вовлечены в принятие каких-либо решений. Поэтому для нас сейчас это основной фокус, - рассказывает Нина Непомнящих. - Это собрание отделов, рассылка новостей, встречи с директором, участие персонала в принятии решений: параметры страховой программы, отзывы о работе подразделений».
«Мы организовали сессии вопросов и ответов с управляющим комитетом, которые проводятся ежемесячно. Просим присылать вопросы заранее, потом вопросы сортируются по группам. Если какие-то вопросы остаются неотвеченными, руководители обязуются ответить дополнительно, письменно, - говорит Алина Рыженкова. Все сообщения «спускаются» сверху вниз: от руководства до оператора на линии и торгового представителя». Большое внимание уделяется в компании электронной газете. «Сейчас мы обязательно говорим, какие результаты у компании, что происходит на рынке, в ретейле. В первую очередь ориентируемся на отделы продаж, поясняет Алина Рыженкова. - Также в фокусе личные встречи с командой, поездки по регионам, особенно специалистов в области HR, финансов, маркетинга».

Кроме того, в большинстве компаний считают, что нематериальная мотивация сейчас экономичнее и при этом эффективнее. «Не секрет, что из-за сокращения HR-бюджетов многие компании отказались проводить корпоративные праздники. Однако для удержания и мотивации сотрудников необходимо продолжать мероприятия, укрепляющие корпоративную культуру. Если раньше можно было устраивать два больших праздника в год и дарить всем сотрудникам подарки по разным поводам, то теперь нужно придумывать экономичные, но интересные мероприятия; награждать сотрудников за успехи и достижения более адресно, селективно, добиваясь большего эффекта меньшими средствами. Что касается мероприятий, это могут быть тематические вечеринки, пятничные вечеринки, на которые сотрудники могут сами приносить угощения и отмечать значимые события жизни - день рождения, свадьбу, рождение ребенка, повышение по должности. Если это празднование Нового года можно сэкономить на профессиональном ведущем им может выступить генеральный директор или директор по персоналу, а также на развлекательной программе - ее могут «обеспечить» сотрудники - от каждого отдела кто-то выступает с песней или каждый департамент режиссирует известную сказку и т.д. А что касается подарков и награждений, например, если раньше за лучшую выручку награждали весь департамент, то теперь стоит выявить самого эффективного сотрудника этого департамента и выделить его поздравлением», - считает Алена Занегина.

Так, сеть обувных каскетов «Эконика» объявила среди менеджеров и продавцов-консультантов салонов творческий конкурс «Море, солнце и песок», приуроченный к выходу весенне-летней коллекции 2009 года. Основное условие - представить свой вариант яркого оформления торгового зала и концепции выкладки обуви, которые создадут настроение лета и солнца. Компания adidas Group, Russia, CIS проводит необычные корпоративные мероприятия - костюмированные (шпионская вечеринка, вечеринка, посвященная древним племенам), а также футбольные турниры: как отмечает Нина Непомнящих, в компании adidas силен спортивный дух, и многие сотрудники увлекаются спортом. Компания SUN InBev, OJSC (Russia) создала программу менторинга для кадрового резерва всех уровней. «Мы предложили участникам выбрать ментора из руководства, в том числе высшего. После этого провели для них презентации - мини-тренинги, чтобы объяснить, в чем смысл ментора и что он дает и чем отличается от руководителя, что это планирование в отдаленной перспективе, - рассказывает Алина Рыженкова. - Потом проинструктировали менторов: что они делать могут, а чего категорически не должны, например, решать конкретные бизнес-проблемы. На каждого ментора - 4-5 человек. Это бесплатная и действенная программа».
«На мой взгляд, нематериальная стимуляция независимо от мотивации сотрудника сегодня будет играть положительную роль. Во время общей нервозности и напряженности сотрудник ощутит поддержку, поймет, что его ценят и берегут. Это будет укреплять лояльность сотрудника и тем самым повысит эффективность его работы, если позволит ситуация на рынке», - уверена Светлана Куличева.

Главная цель - эффективность.

Помимо нематериальной мотивации HR-специалисты предлагают и другие способы повысить эффективность работы персонала. В розничном бизнесе это могут быть не фиксированные зарплаты, а с бонусной частью. «Бонусная часть у нас довольно большая. Это может быть 30, 50, 100%, например, годового жалования у руководства», - говорит Алина Рыженкова.

«У персонала в рознице и у сотрудников склада в нашей компании переменные зарплаты - 50/50», - рассказывает Нина Непомнящих.

«Нет готовых рецептов, следуя которым удастся гарантированно повысить эффективность работы торгового персонала в условиях кризиса. Некоторые участники рынка, например, идут путем увеличения бонусной части в доходе продавцов, стимулируя тем самым активные продажи. Это возможно в тех компаниях, где бонусы привязаны к результатам личных продаж - в магазинах одежды, обуви, аксессуаров, предметов интерьера, - считает Анастасия Свешникова. - Проводя такие меры, важно понимать, что с учетом общего падения уровня продаж это может привести к существенному снижению общего дохода сотрудников и их демотивации».

HR-специалисты отмечают, что к повышению эффективности ведет правильная постановка целей и задач. «Мы поставили одну, общую цель для всех сотрудников. Раньше у нас были ситуации, когда цели подразделений не совпадали. В этом году мы сделали так, чтобы у всех цель была одна, и провели сессии, чтобы решить все недоговоренности. Мы хотели сделать так, чтобы эта цель была абсолютно прозрачна для всех подразделений компании. Теперь у нас есть общая убежденность, что вся команда понимает, для каких целей мы работаем», - уверена Алина Рыженкова. «Мы уделяем большое внимание тому, чтобы на каждый год у сотрудника были поставлены цели», - говорит Нина Непомнящих.

Алена Занегина убеждена, что выявить скрытые резервы помогает ревизия фонда рабочего времени персонала: присутствуют ли сотрудники в рабочее время на месте, отсутствуют ли и по каким причинам. Если сотрудники отсутствую на рабочем месте, потому что им надо к врачу, в интересах работодателя обеспечить возможность сотрудникам делать это в нерабочее время - после работы вечером, в выходные. Если они занимаются другими личными делами, надо подумать можно ли помочь им делать это за счет компании (позвонить и заказать что-либо может секретарь, чтобы сотрудник в это время не отрывался от своей деятельности). Одним словом, надо понять, чем сотрудники вообще занимаются на рабочем месте. «HR-директору достаточно пройтись по офису, чтобы увидеть, сколько людей пьет чай, курит, сидит в интернете. Нужно понять, почему так происходит», советует Алена Занегина.

Необходимо проанализировать бизнес-процессы. «Зачастую бывает, что сотрудники выполняют набор действий, который делается по привычке. Возможно, выполнение каких-то действий уже не нужно - например, какой-либо месячный внутренний отчет - сейчас его, например, достаточно делать раз в полгода - тогда это можно делать реже, оптимизируя рабочее время, уверена Алена Занегина. - Отнимать рабочее время у сотрудников может даже ксерокс, если он один на весь офис, и его не хватает на всех: сотрудники вынуждены ждать, чтобы отксерить - они теряют время. Надо все действия направить на то, чтобы каждая минута была использована эффективно». Как отмечает эксперт, нужно построить такую систему показателей, которая сможет отразить эффективность работы на разных участках и позволит проанализировать, на каких участках есть перезагрузка персонала, а где - нехватка.

Готовых рецептов, к сожалению, не существует. Поэтому нужно принять к сведению возможные меры «воздействия» на персонал, проанализировать их по отношению к своей компании и действовать на основании выводов, полученных из этого анализа. Возможно, тогда решение будет оптимальным для данной конкретной компании.

Поделиться в сетях:

Вы можете оставить свои данные в форме ниже, и наши специалисты обязательно свяжутся с Вами.