Главная | Пресс-центр | Публикации в СМИ | Менеджмент среднего звена в процессе стратегических изменений
Публикации в СМИ
23.03.2014 «Bankir.Ru»

Менеджмент среднего звена в процессе стратегических изменений

Стратегические изменения – это крутая гора, в которую в одной связке приходится карабкаться всей компании. Это испытание наглядно иллюстрирует компетентность управленческого звена: те, кто послабее – сдаются, зато те, кто остается – закаляются.

Текст: Ольга Горюнова, руководитель департамента по работе с клиентами кадрового агентства Юнити

Покорять вершины - нелегко. Но еще сложнее, поднимаясь вверх, слышать за спиной укоризненный шепот. Но не стоит сразу делать выводы: в единой связке сложнее как раз тем, кто посередине. О манящей вершине они знают лишь по словам идущих впереди топов, зато воочию могут наблюдать, как тяжело туда карабкаться их подчиненным. Близости корпоративного духа и единства стратегических взглядов мало, и действительно, некоторые руководители сдаются.

Потери в команде во время изменений - это объяснимо, но всегда хочется, чтобы их было меньше. Поэтому лучше заранее проанализировать важные для реализации подобных проектов компетенции у менеджеров среднего управленческого звена. Предварительная оценка подскажет, где могут возникнуть сложности у конкретного руководителя, и как ему надо будет помочь. Чтобы выявить проблемные зоны, можно исследовать речевые маркеры и оценить через них, насколько модель поведения управленца соответствует необходимому набору компетенций. При построении схемы анализа стоит отталкиваться от структуры процесса внедрения изменений.

Прежде чем начинать изменения, руководитель должен оценить ситуацию - мотивы и причины, которые, собственно, и подталкивают к идее изменений. При этом необходимо собрать всю информацию и учесть требуемые параметры.

Если кандидат обладает умением вычленять необходимые факты и анализировать информацию для принятия управленческих решений, то его рассказ о причинах, ставших основанием для изменений, внедрением которых ему приходилось заниматься, будет подробным, а выводы конкретными и четкими.

Руководитель, в словах которого чувствуется позитивный настрой по отношению к экспериментам, скорее, готов к «созидательному разрушению». Поскольку внедрение любого изменения - это отказ от старой модели, то руководитель должен быть эмоционально готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради испытания новой идеи.

Предупреждающим сигналом об ограничениях кандидата могут послужить сожаления, высказанные им, о необходимости переделывать то, что было выстроено ранее.

Следующим этапом на пути к внедрению изменений будет определение их итоговых результатов - постановка целей.

С проблемами может столкнуться тот управленец, у которого есть сложности с оцифровкой своих планов. Как правило, такой руководитель с трудом перечисляет финансовые документы, заполненные по итогам проектов по преобразованию. Слабо оперирует содержащимися в них целевыми показателями.

Непродуманные KPI для ключевых исполнителей проекта, отсутствие связи с конкретными целями сигнализируют о трудностях в декомпозиции задач. Такой руководитель может в процессе изменений неверно устанавливать промежуточные цели для подразделения, распределять зоны ответственности и фиксировать показатели успеха подчиненных.

Итогом составления на следующей ступени «дорожной карты» проекта изменений должны стать составленные руководителем детализированные плановые задания для каждого подчиненного.

Часто возникающие срывы сроков выполнения задач подразделением, объясняемые «неорганизованностью» коллег и партнеров, могут быть обоснованы как раз отсутствием четкого согласованного плана работы.

Сигналом о том, что руководитель не может правильно оценить и распределить ресурсы, являются жалобы его подчиненных (а порой и его самого) на переработки.

Стоит обратить внимание на информацию о конфликтах в коллективе на почве усталости, переходящей в демотивацию. Причиной может быть неверная оценка ресурсов, нужных для выполнения нового объема или качества работ: количества персонала и уровня квалификации.

Любые, даже самые гениальные идеи могут разбиться о сопротивление коллектива. Данные анализа причин смены работы, проводимого экспертами кадрового агентства Юнити, говорят о том, что именно изменения в организации становятся одной из наиболее частых причин увольнений. Новый распорядок и правила работы, возможно, дополнительные трудовые и временные затраты - все это без грамотной мотивации неизбежно становится причиной недовольства.

Жалобы на сложный, конфликтный коллектив или, наоборот, полное отсутствие интереса к жизни коллег иллюстрируют отсутствие у руководителя психологических навыков работы с подчиненными. Это, в свою очередь, приведет к трудностям в определении основных факторов, мотивирующих персонал.

Заявления управленца о том, что недовольных предыдущими преобразованиями в команде не было, с одной стороны, могут стать поводом усомниться в честности оценок. С другой - должны заставить проанализировать стиль его управления. Несмотря на обязанность руководителя минимизировать напряженность в коллективе, решая конфликты, он не должен идти на поводу у подчиненных и избегать непопулярных решений.

Для положительной оценки важнее не факт отсутствия трений в коллективе, а подтверждение умения руководителя решать возникающие проблемы. Сотрудников нужно заинтересовать, вовлечь в процесс, провести идеологическую и разъяснительную работу, поднять «боевой дух». Стало быть, руководитель должен быть и «командиром», и «политруком» для своих людей, в речи которого можно услышать «я добиваюсь, чтобы подчиненные четко понимали цели работы всей компании и свои собственные», «я влияю на то, какие решения принимают сотрудники», «я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из моего коллектива были заинтересованы в работе».

Руководитель должен сплотить команду, создать поле для сотрудничества и модерировать его. Для этого ему потребуется умение соблюдать баланс между жесткостью и гибкостью, слушать и слышать коллектив, поощрять хорошие идеи и стремления подчиненных.

Если управленец затрудняется в оценке сильных и слабых сторон своих сотрудников, то есть риск, что он не справится с правильным распределением ключевых ролей в проекте.

Позиция «я сказал» может привести к провалу, если руководитель пренебрегает интересами коллектива. В этом случае из поля зрения могут выпасть рабочие моменты, незаметные при стратегическом планировании. На практике эти «нюансы» могут стать значительным, а то и непреодолимым препятствием для реализации проекта.

Совместные с подчиненными совещания, мозговые штурмы, сессии стратегического планирования - это положительный маркер. Он подтверждает, что руководитель придерживается подхода к управлению, при котором сотрудники чувствуют не только сопричастность к происходящему, но и ответственность за результат.

Дальнейший этап внедрения изменений - организация процесса и контроль. Оценка пула кандидатов на руководящие позиции экспертами кадрового агентства Юнити говорит о том, что, к сожалению, среди руководителей есть немало тех, кто крайне эффективен на старте нового проекта, но быстро перегорает в процессе. Однако в проекте по внедрению изменений недопустимо пускать процесс на самотек.

Если неудачи в работе подразделения руководитель объясняет тем, что его указания не были услышаны или правильно поняты, то у него есть проблемы с контролем над ходом выполнения поставленных задач и корректировкой отклонений проекта.

Сбивчивые ответы и общие фразы, любые «уходы» от темы в ответ на просьбу рассказать об итогах своей работы - это предупреждение: кандидат может не довести начатые преобразования до логического конца.

Управленец, рассказывающий лишь о своих заслугах в достижениях подразделения, скорее всего, пренебрежет открытой оценкой результатов внутри коллектива. А без четких параметров, учитывающих субъективный вклад каждого участника процесса, команда не получит должной мотивации. И очередные изменения будут восприняты в штыки. Оценив весь процесс внедрения изменений, надо отметить, что он требует от руководителя широкого спектра компетенций. Поэтому, выбирая кандидата на должность управленца, нужно ориентироваться не только на его стратегическое видение, но и на конкретные навыки управления, которые станут залогом успешной реализации преобразований.

И напротив, руководитель, который понимает, что людям необходимо видеть свое участие в процессе, обязательно проводит анализ эффективности изменений. Если он подробно может рассказать о том, что принес проект отдельному сотруднику, отделам и всей компании в целом, значит, последний этап был выполнен качественно.

Поделиться в сетях: