Главная | Пресс-центр | Публикации в СМИ | Аутсорсингу бизнес-процессов быть
Публикации в СМИ

Аутсорсингу бизнес-процессов быть

В ожидании вступления в силу Закона о заемном труде многие банки стали сворачивать аутсорсинговые проекты. Опасения компаний излишни, новые условия не ограничат добросовестных провайдеров, а напротив, дадут им дополнительные возможности.

Текст: Маргарита Захарьина, Руководитель департамента по развитию бизнеса «Юнити»

Маргарита ЗахарьинаБанки нельзя назвать активными пользователями аутсорсинга, что обусловлено особенностями регулирования их деятельности. Однако существует ряд процессов и в данной сфере, которые все чаще отдаются провайдеру: IT-поддержка, взыскание (коллекторы), call-центры, продажи. Кейс посвящен проекту аутсорсинга процесса продажи банковских продуктов. На этом примере я хотела бы продемонстрировать, как элементарные недоработки могут серьезно снижать эффективность. И, соответственно, как важно работать с провайдером, который готов оптимизировать расходы клиента не снижением уровня зарплат, а за счет системного подхода к управлению бизнес-процессом. Также постараюсь развенчать миф о низкой мотивированности сотрудников провайдера.

Старт

Заказчиком выступал международный иностранный банк (топ-10 в России), которому была необходима помощь в формировании региональной сети продаж банковских продуктов.

На предварительном этапе были оценены масштабы проекта и конкретные задачи провайдера, прописаны бизнес-процессы и составлена схема взаимодействия, после чего мы осуществили массовый подбор агентов прямых продаж (Direct Sales Agent). Проект стартовал в достаточно сжатые сроки — три недели.

Проблема

Очень скоро пришлось столкнуться с проблемой. Буквально через шесть недель мы были вынуждены бороться с большой текучкой кадров. Около 80% агентов уходили, поработав не более месяца.

Надо признать, что текучка — это бич всего ретейла. Но если обычно от нее страдает клиент, то в данном случае и решать задачу должен был провайдер, поскольку оказывалась услуга аутсорсинга функции. В качестве KPI проекта ежемесячно прописывались показатели продаж конкретного продукта. Текучка, безусловно, негативно сказывалась на результатах провайдера и его гарантиях, а также на выполнении планов самого клиента.

Поиск причин

Очень оперативно, с использованием процедуры exit-интервью, была собрана информация о поводах для увольнения целого пула специалистов. В подавляющем большинстве сотрудники жаловались на некорректное обращение руководителей с персоналом, отсутствие с их стороны желания помочь и научить. Надо заметить, что клиентом была выбрана схема, в которой сотрудники провайдера (агенты) работали под руководством супервайзеров — специалистов по продажам продуктов банка.

Чтобы глубже прояснить ситуацию, была запущена программа анкетирования «Глас работника», в ходе которой были анонимно опрошены наши сотрудники во всех регионах. Мы определили узкое место — им стал недостаток управленческих навыков у руководителей данной категории персонала.

Источник проблем

Процесс карьерного продвижения данных специалистов в банке основывался на оценке навыков продаж — супервайзерами становились эффективные агенты. Однако при отборе кадрового резерва клиент не осуществлял оценку управленческого потенциала этих сотрудников и не уделял серьезного внимания дальнейшему обучению.

При этом схема, в которой подбором линейного персонала занимался провайдер, расслабляла супервайзеров. Они не считали нужным вести работу по объединению команды или обучению собственных сотрудников. Их стратегия под девизом «Остаются лучшие!» была направлена на поддержание высокого уровня текучки.

Однако мы понимали, что такой подход негативно сказывается на проекте. Во-первых, страдали результаты работы сейлзов. Специалисты под давлением негатива не могли проработать в компании и нескольких месяцев. Они не успевали набраться опыта и показать те результаты, на которые были способны. Одним словом, были демотивированы. Во-вторых, такие показатели текучки снижали эффективность нашей работы как провайдера, в разы увеличивая расходы на подбор кадров.

Процесс подбора предполагает несколько этапов:
1. Обзвон и первичный отбор потенциальных кандидатов. Он выполняется силами ресечеров нашего call-центра. На данном этапе из 200 претендентов отбирается не более 30.
2. Групповая презентация и ассейсмент-центр, в ходе которых специалисты отдела подбора персонала презентуют проект, рассказывают в деталях об особенностях работы на проекте, проводят ролевые игры, оценивают мотивацию и ряд личностных качеств соискателей. Из 10-15 участников группы отбирается половина.
3. Индивидуальные собеседования с претендентами для более точной оценки их компетенций.

Скрытая проблема

Дальнейший отбор кандидатов, согласно схеме взаимодействия, проводился руководителями групп агентов. Уже через несколько недель совместной работы мы заметили сбой и на этом этапе. После нашей оценки к клиенту приходили кандидаты, полностью соответствующие ключевым критериям, которые определил банк. Однако от некоторых руководителей поступали массовые отказы по претендентам, да и сами потенциальные кандидаты отказывались от дальнейшего рассмотрения.

Найти причину сбоя опять помогла роль аутсорсера функции, которая давала нам право углубиться в процесс. Мы провели ряд встреч со специалистами, ответственными за подбор, поприсутствовали на их собеседованиях и выяснили, что большинство руководителей нуждается в обучении технологии оценки и отбора персонала. Стало очевидно, что их решения по кандидатам часто основывались на субъективных оценках. При этом сотрудники не имели четкого представления о наборе необходимых для соискателя компетенций.

Решения

Таким образом, мы быстро выявили два направления для оптимизации процесса. На основании двухнедельного исследования были подготовлены аналитический отчет и рекомендации по обучению супервайзеров банка. По согласованию с клиентом мы провели несколько коуч-сессий, направленных на отработку навыков подбора персонала и повышение управленческих компетенций.

Буквально через месяц после обучения результаты работы команды Direct Sales Agent стали заметно улучшаться. В итоге нам удалось повысить эффективность продаж на 25–30% в каждом регионе.

Надо заметить, что при использовании аутстафинга, который до последнего момента практиковали некоторые банки, провайдер, отвечающий лишь за подбор и оформление персонала, не смог бы повлиять на эффективность процесса. В аутсорсинге же сторона, предоставляющая услугу, не только заинтересована в оптимизации бизнес-процессов, но и имеет возможность реализовать комплекс мер. Более того, если бы в описанной ситуации провайдер взял на себя непосредственное управление командой линейных специалистов, то смог бы исключить риски, связанные с недостатком компетенций у супервайзеров, и имел больше возможностей для оперативного регулирования работы команд.

Это лишний раз доказывает, что расширение функционала, который передается аутсорсеру, - это стратегия, позволяющая клиентам оптимизировать вспомогательные процессы. Я ни в коем случае не хочу создать иллюзию, что провайдер, как волшебник, способен в один момент настроить какую-то из функций.

Клиент должен понимать, что от него самого потребуется ряд действий:
• четко обозначить цели перед провайдером;
• оценить планы и определить возможные отклонения;
• обеспечить формализацию производственных и управленческих процессов;
• настроить коммуникацию между своими службами и аутсорсером.

Нельзя забывать, что высокие качественные результаты возможны только при условии совместной работы.

Поделиться в сетях: